SSC's in de Zorg
Binnen de gezondheidszorg is de laatste jaren grootschaligheid een belangrijke trend geweest. Verschillende fusies zijn gerealiseerd, met wisselend succes. Een bekend voorbeeld is Meavita geweest. Deze fusie is mislukt en is ondertussen uiteengevallen in de afzonderlijke fusiepartners. Een nadrukkelijke vraagstelling hierin was of er wel voldoende strategische samenhang en focus viel te creëren binnen deze organisatie. Meavita kende immers zorgbedrijven in Den Haag, Groningen, Utrecht en Gelderland. Deze lagen relatief ver uit elkaar. In de Meavita-casus is echter het mislukken niet sec veroorzaakt door de grootschaligheid. Grote risicovolle projecten die een groot liquiditeitsbeslag legden op de organisatie waren de werkelijke doodsteek van de fusie.
Politiek gezien blijven grote fusies in de zorg een discussiepunt. Toch lijkt de trend zich verder in alle stilte voort te zetten. Nadrukkelijk toetst de NMA daarin of er geen sprak is van een te grote marktdominantie in de betreffende verzorgingsgebieden. Fuseren is dus prima mogelijk maar er moet voldoende keuzemogelijkheden blijven bestaan voor de klant.
Een veel gehoord argument voor de fusies in de zorg is de mogelijkheid om door schaalvergroting kostenvoordelen te realiseren in de backoffice. Daarnaast beogen de fusies ook het vergroten van de inkoopkracht richting de zorgverzekeraars. Van dit laatste is overigens onduidelijk is of dit nu werkelijk voordelen oplevert. Om de schaalvergroting binnen de verschillende fusies te kunnen verzilveren zijn er verschillende initiatieven gaande om SSC's op te zetten opzetten in allerlei vormen en maten. Daarbij moet bedacht worden dat de kosten van de verschillende ondersteuningsactiviteiten (Finance, HRM, ICT en Inkoop) veelal niet meer bedragen dan 10% van de kostprijs van het eindproduct. Facilitaire zaken is hierbuiten gehouden omdat hierin veelal voeding en gebouwen is opgenomen waarmee een aanzienlijk groter overhead-percentage is gemoeid. Efficiencyvoordelen door SSC's blijven dus veelal beperkt tot de genoemde 10%.
Met name de grote fusie-organisaties zijn zeer actief in het opzetten van SSC's. Zo hebben Espria, 's Heeren Loo, Parnassia Bavo en Philadelphia verschillende initiatieven lopen om te komen tot Shared Services. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in de opzet van functionele Shared Service Centers en geïntegreerde Shared Service Centers. Bij functionele shared service centers is sprake van afzonderlijke SSC's per functionele discipline. De meeste voorkomende SSC's zijn hierbij:
- ICT
- Finance
- Marketing
- HRM
- Facilitair
- Inkoop.
Elk SSC kent zijn eigen klantenset en zijn eigen sla-afspraken. Vaak zijn deze SSC's ook in verschillende stadia van hun levenscyclus gevorderd. Belangrijk voordeel van deze benadering is een goede functionele focus op het product of dienst. Finance-diensten zijn andere diensten dan ICT-diensten waardoor er een goede strategische focus bestaat.Vanuit de klant gezien is het nadeel dat veel elk SSC een afzonderlijk sla-proces worden doorlopen en dat verschillende klantgerelateerde processen voor elk SSC afzonderlijk plaatsvindt.
Het organisatiemodel van een functioneel SSC is over het algemeen gebaseerd op een functionele indeling.
Bij en geïntegreerd SSC is sprake van een ' onder één dak model' van een SSC. Alle SSC-diensten zijn geïntegreerd tot één bedrijf waardoor de klanten te maken hebben met een organisatie die zich bezig houdt met alle vormen van ondersteuning van de primaire bedrijfsvoering. Het organisatiemodel van een geïntegreerd SSC is vaak gebaseerd op een procesgebaseerde organisatie waarin bijvoorbeeld één helpdesk wordt onderkend waarin verschillende soorten diensten worden ondersteund. Binnen het SSC worden daarnaast vaak servicelijnen onderkend die elk afzondelijk een samenhangende productlijn vertegenwoordigen. Binnen het SSC wordt naast de helpdesk ook een afzonderlijke frontoffice-organisatie onderkend waarin accountmanagement is gedefinieerd.
