Ondernemerschap, verschillende visies

Inleiding Ondernemerschap

Managers beschrijven ondernemerschap veelal met termen als innovatief, flexibel, dynamisch, risiconemend, creatief en op groei georiënteerd (Stevenson, 1985). In veel literatuur wordt ondernemerschap gelijkgesteld met het starten van een nieuw bedrijf, ook wel het klassieke entrepreneurial probleem genoemd (Miles, Snow, 1978). Bij de uitwerking van het begrip ondernemerschap wordt in de literatuur een veelheid aan stromingen onderkend. Een aantal van deze stromingen is nader onderzocht op hun bruikbaarheid. De doelstelling is om het begrip ondernemerschap dusdanig te operationaliseren dat het een objectief meetinstrument wordt waarmee de mate van ondernemendheid objectief en herhaalbaar kan worden bepaald zowel voor de outsourcee als voor de outsourcer. De volgende stromingen zijn onderkend:

1. Stevenson (1990) met ondernemend management;
2. Covin en Slevin (1991) en Miller (1983) met ondernemerschap als innovatief ondernemingsgedrag;
3. Lumpkin en Dess (1996) met het begrip ondernemende oriëntatie;
4. Shane en Venkataraman (1997) en Shane (2000) vanuit het herkennen van opportunities;
5. Davidsson (2001) met een vervolg op ondernemend management.

Deze benaderingen worden achtereenvolgens besproken. Ze zijn in chronologische volgorde geplaatst om het voortschrijdend inzicht zichtbaar te maken.

Stevenson

De eerste onderzochte benadering van ondernemerschap betreft het concept ondernemend management van Stevenson (1983). Hij beschouwt ondernemerschap als een op kansen gebaseerd organisatiegedrag. Hij stelt daarin twee uitersten tegenover elkaar:

• de besturende of administratieve focus, ook wel bewindvoerder genoemd;
• de ondernemende focus, ook wel bevorderaar genoemd.

Beide rollen zijn in de volgende tabel tegenover elkaar geplaatst.

Tabel 2 Rollen Ondernemend management Stevenson

Het concept van Stevenson is een vrij breed concept (Lumpkin en Dess, 1996, Stevenson en Jarillo, 1990), waardoor het toepasbaar is in een veelheid aan organisaties van klein tot groot. Het is daarmee niet beperkt tot slechts het starten van een nieuw bedrijf (Miles & Snow, 1978). De ondernemende focus lijkt hierin de voorkeursoriëntatie te zijn volgens Stevenson. Echter ook de besturende organisatie heeft zijn sterke kanten omdat zij een concurrentievoordeel beter zou kunnen exploiteren (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Zij is bijvoorbeeld beter in het realiseren van operational excellence. Een vergelijking met het model van de flexibele onderneming van Volberda (2004) levert een interessante vergelijking op.

Volberda onderkent vier typen organisaties:

1. Rigide organisatie;
2. Planmatige organisatie;
3. Flexibele organisatie;
4. Chaotische organisatie.

De rigide organisatie komt hierin het meeste overeen met de besturende focus in haar meest zuivere vorm. De chaotische organisatie komt het meeste overeen met de meest pure ondernemende focus. Volberda zegt hierover dat de toekomstige flexibele onderneming in een voortdurende staat van oscilleren moet zijn tussen een planmatige en een flexibele organisatie. Zo nu en dan een chaotische en dus ultiem ondernemende organisatie is daarbij soms noodzakelijk, mits de organisatie weer terugkeert naar een flexibele organisatie, de zogenaamde strategische focus. De flexibele organisatie heeft ook veel kenmerken van de ondernemende organisatie terwijl de planmatige organisatie de nodige karakteristieken van de besturende organisatie heeft. Operational excellence staat in de planmatige organisatie centraal. Door schaalgroottevoordelen worden kosten voordelen bereikt en kunnen diensten tegen lage kosten worden aangeboden. Veel outsourcees richten zich op dit model ten einde de klant kostenbesparingen te kunnen bieden. Voor de meeste outsourcingstrajecten ligt hier veelal het primaire doel.
Managers hebben in veel gevallen een voorkeur voor de ondernemende focus. De besturende focus geeft een indruk van stoffig, bureaucratisch en traag, een beeld dat de meeste bedrijven en overheden niet van zichzelf willen hebben. Slevin en Covin (1990) en Miller (1983, 1988) stellen echter nadrukkelijk dat bedrijven ook te ondernemend kunnen zijn. Dat wil zeggen dat zij risico’s nemen of R&D-budgetten spenderen die niet in overeenstemming zijn met de marktomgeving of met omstandigheden waarin zij aan het concurreren zijn. Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat een optimale mix in ondernemend management wordt gevonden in het centrum van de twee uitersten.

Covin en Slevin

Covin en Slevin (1991) hebben een conceptueel model ontwikkeld waarin ondernemerschap wordt beschouwd als een bepaald organisatiegedrag. Het model borduurt voort op een eerder model van Miller (1993). In het model van Covin en Slevin worden externe, strategische en interne variabelen onderkend. Deze leiden tot een bepaalde mate van ondernemerschap die weer effect heeft op de performance van een bedrijf. Het model is ontwikkeld om de mate van ondernemerschap in grote bestaande organisaties te kunnen meten, maar is ook toepasbaar in kleine organisaties. Het mooie van het model is dat het externe variabelen betrekt in de mate van ondernemerschap. Brown, Davidsson en Wiklund (2001) stellen echter dat, ondanks de populariteit van het instrument, het instrument een aantal beperkingen heeft omdat het een mix van huidige gedragingen en gedragingen in het verleden meet. Een aantal onderzoekers vindt verder dat het onduidelijk is wat de schaal nu daadwerkelijk meet. Daarmee is het niet zo’n valide (zie voor validiteit subparagraaf §7.3.1) meetinstrument voor de mate van ondernemerschap.

Lumpkin en Dess
De volgende benadering komt voort uit de ontwikkeling van het begrip ondernemerschap via het bredere veld van strategisch management. De trend in dit veld is om concepten van strategisch management op bedrijfsniveau te modelleren in het begrip ondernemerschap (Covin & Slevin, 1991; Miller, 1983). Ook wordt de nadruk gelegd op corporate ondernemerschap als wijze van groei en strategische vernieuwing voor langer bestaande grote ondernemingen (Guth & Ginsberg, 1990). Daarbij is van belang op welk niveau van analyse de strategische oriëntatie wordt onderzocht.
Meer in het algemeen wordt vanuit strategisch management de nadruk gelegd op ondernemende processen dan op het initiëren van nieuwe bedrijvigheid. Ondernemende processen zijn methoden en besluitvormingsstijlen die managers gebruiken om ondernemend te handelen (Lumpkin en Dess, 1996). Hieronder wordt ook begrepen het experimenteren met nieuwe technologieën, nieuwe product-marktcombinaties en een neiging om riskante deelnemingen te initiëren.
Lumpkin en Dess (1996) hebben het begrip ondernemende oriëntatie (OO) ontwikkeld. Dit begrip is onderverdeeld in de volgende vijf dimensies voor ondernemend handelen:

• autonomie;
• innovativiteit;
• risiconeming;
• pro-activiteit;
• concurrerende agressiviteit.

Deze dimensies worden gebruikt om de kern van de ondernemende processen te kunnen onderkennen en deze te meten. Het begrip ondernemerschap beschouwen zij als een meer specifiek gedefinieerd begrip. Het wordt strikt beschouwd als het starten van een nieuw bedrijf. Ondernemende oriëntatie is breder gedefinieerd en refereert aan processen, praktijken en besluitvormingsactiviteiten die kunnen leiden tot een nieuw initiatief in welke vorm dan ook. Het is ontstaan uit het strategisch keuzeperspectief van Child (1972) die aanneemt dat nieuwe kansen succesvol kunnen worden ondernomen door doelvol te handelen (Van de Ven, Poole, 1995). Ondernemende oriëntatie veronderstelt in meer of mindere mate dat al de vijf genoemde dimensies aanwezig zijn. Bij de start van een nieuwe onderneming als tegenhanger, behoeven slechts enkele van deze dimensies aanwezig te zijn.
Autonomie refereert in het model van Lumpkin en Dess (1996) aan onafhankelijke acties van individuele personen of een team in het voortbrengen van ideeën en visies en het tot stand brengen van deze visies. Innovativiteit reflecteert aan de drang om nieuwe ideeën te stimuleren en te ondersteunen. Vernieuwing betreft het experimenteren door creatieve processen. Dit moet resulteren in nieuwe processen, services en technologische doorbraken. Risiconeming heeft veel verschillende betekenissen en laat zich derhalve niet zo eenvoudig definiëren.
In de context van strategie worden door Baird en Thomas (1985) drie typen strategische risico's onderkend:

• deelnemingen in gewaagde projecten;
• een relatief grote hoeveelheid middelen alloceren;
• veel geleend geld.

Proactiviteit doelt op de mate waarin de besluiten van een organisatie de omgeving vormen door het introduceren van nieuwe producten, technologieën en administratieve technieken. In de tegengestelde vorm is een organisatie volgend en reactief (Miller en Friesen 1978). Een bedrijf als Apple is met de iPod sterk proactief in de markt van mobiele MP3 spelers. Een proactieve organisatie is een leider in plaats van een volger. Concurrerende agressiviteit volgens Stinchcombe (1965) suggereert dat bedrijven en in het bijzonder jonge bedrijven speciaal gericht zijn op de betrouwbaarheid van de “nieuwheid”. Daarom nemen ze stappen om zich te legitimeren door middel van kracht ten opzichte van leveranciers, klanten en concurrenten.
De voorgaande vijf dimensies vormen gezamenlijk een maat voor de mate van ondernemende oriëntatie. Een probleem is echter dat het begrip nog onvoldoende is geoperationaliseerd. Daardoor is het minder goed bruikbaar voor een maat van ondernemerschap.

Shane & Venkataraman
Shane en Venkataraman (2000) en Shane (2000) definiëren ondernemerschap als een activiteit die de ontdekking, evaluatie en exploitatie van kansen betreft om nieuwe goederen of diensten te introduceren al of niet op andere markten. Daarnaast gaat het om nieuwe wijzen van organiseren, herziene processen en veranderingen in de benodigde materialen door het organiseren van inspanningen die eerder niet bestonden. Shane (2000) heeft deze definitie verder geoperationaliseerd in twee richtingen: het starten van een nieuw bedrijf en zelfwerkzaamheid. Beide richtingen zijn niet verder gedetailleerd onderzocht omdat ze te weinig concrete aangrijpingspunten bevatten voor het concreet meetbaar maken van ondernemerschap.

Davidsson

Davidsson (2004) definieert ondernemerschap als het concurrerende gedrag dat marktprocessen stuurt. Als er geen veranderingen in de markt ontstaan, beschouwt hij dit niet als ondernemerschap. Hij hanteert een matrix waarbij de markt (nieuw en bestaand) tegenover bedrijven (nieuw en bestaand) wordt uitgezet. Op basis daarvan onderkent hij drie situaties als ondernemerschap:

1. nieuw product of dienst in een nieuwe markt;
2. nieuwe toetreder in een bestaande markt;
3. geografische marktexpansie.

De vierde situatie bij een bestaand bedrijf en bestaande markt, beschouwt Davidsson dus niet als ondernemerschap.

Ad 1.     Bij een nieuw product of een nieuwe dienst wordt iets nieuws in de markt geïntroduceerd. Daarbij wordt er van uitgegaan dat geen enkele leverancier eerder een vergelijkbaar product op de markt heeft gebracht. Hij onderkent drie vormen.
Een geheel nieuw product of een geheel nieuwe dienst die correspondeert met een Schumpeteriaanse benadering (Schumpeter 1934).
Een package-deal die refereert aan een combinatie van een product- en/of serviceconcept dat relatief uniek is ten opzichte van wat eerder is aangeboden in de markt, ofschoon geen enkele component binnen de package nieuw is. Dit is wat Bhave (1994) noemt een nieuw businessconcept en wat Amit en Zott (2001) in gedachten hebben bij een nieuw businessmodel, zolang het concept of model maar vernieuwing in zich heeft zoals dat door de kopers en concurrenten wordt gezien. In sommige gevallen valt dit binnen Schumpeter's categorie van reorganisatie van een totale industrie.
Als derde ziet Davidsson een nieuwe positionering in de markt door een nieuwe prijsprestatie als ondernemerschap. Dit creëert niet zozeer een nieuw aanbod in de markt, maar stuurt de markt omdat het de keuzevrijheid voor de klant stuurt en concurrenten dwingt om hun aanbiedingen te veranderen. Kirzner (1973) bespreekt expliciet de aanbieding van het zelfde product of dienst tegen een lagere prijs als een vorm van ondernemerschap. Een procesinnovatie of een organisatiewijziging is vaak de onderliggende oorzaak van de nieuwe prijs-waardeverhouding. Het kan ook een strategische koerswijziging betekenen die afhangt van verwachte economies of scale door wijziging van een laag volume met een hoge marge naar een herziene strategische propositie met een hoog volume en een lage marge. Dergelijke veranderingen hebben volgens Davidsson gevolgen voor de markt en zijn dus volgens hem per definitie ondernemend.

Ad 2. Op de tweede plaats ziet Davidsson een nieuwe toetreder als ondernemerschap. Daarin gaat het niet alleen om een nieuwe innovatieve aanbieder maar ook om een imitatieve toetreder (Aldrich, 1999) en (Aldrich & Martinez, 2001). De reden dat een imitatieve toetreding wordt beschouwd als ondernemerschap is dat zulke toetredingen het marktproces sturen in de zin dat klanten additionele keuzen krijgen en dat het bestaande aanbieders stimuleert om hun gedrag aan te passen aan deze nieuwe concurrentie.

Ad 3.     De laatste vorm van ondernemerschap volgens Davidsson is een geografische expansie. Omdat ondernemerschap is gedefinieerd vanuit het marktperspectief vormt de geografische marktexpansie nadrukkelijk onderdeel van ondernemerschap. Het is weliswaar een “simpele” herhaling van oude marktsuccessen in een nieuwe context, waarbij de activiteiten niet langer nieuw zijn vanuit het perspectief van de organisatie. Hun introductie in een nieuwe geografische markt is wel degelijk een sturing van deze nieuwe markt. Immers vanuit het perspectief van de klanten en concurrenten in deze nieuwe markt, kan het als revolutionair worden beschouwd. Als de toetreding succesvol is reflecteert het aan een Schumpeteriaanse “new market” categorie van economische ontwikkeling.

Samengevat beschouwt Davidsson alle activiteiten vanuit een bedrijf of organisatie ondernemend wanneer het een nieuwe markt betreft of wanneer het de bestaande marktverhoudingen beïnvloedt. Dat betekent dat de mate van ondernemerschap gemeten moet kunnen worden op basis van deze markteffecten.  Daarmee is het begrip ondernemerschap aanzienlijk breder gedefinieerd dan Shane en Venkataraman (1997) dit hebben gedefinieerd. Tevens is een meting volgens Davidsson meer een externe dan een interne meting gezien haar focus op de markteffecten.

Conclusies voor het begrip ondernemerschap

Voor het meten van ondernemerschap is het begrip ondernemend management gebaseerd op het concept van Stevenson (1983) het beste hanteerbaar. Hiervoor zijn de volgende argumenten gehanteerd:

1. Ondernemend management heeft een bredere oriëntatie van ondernemerschap dan het begrip ondernemerschap in de zin van het starten van een nieuw bedrijf, waardoor het concept beter toepasbaar is in grote bestaande organisaties. het is ook bruikbaar in publieke en semipublieke organisaties.
2. Het concept van Stevenson is door Brown, Davidsson en Wiklund (2001) nader geconcretiseerd in een objectief meetinstrument dat in de praktijk is getoetst. Daarmee kan ondernemend management relatief goed objectief worden vastgesteld binnen een organisatie.
3. Brown, Davidsson en Wiklund hebben het model van Stevenson nader geconcretiseerd in een objectief meetinstrument. In het model van Stevenson worden in totaal de volgende zes dimensies gehanteerd:

1. strategische oriëntatie;
2. resourceoriëntatie;
3. managementstructuur;
4. beloningsfilosofie;
5. groeioriëntatie;
6. ondernemende cultuur.

 

Ad a.  De strategische oriëntatie beschrijft de factoren welke de creatie van de strategie sturen. Daarin wordt de promotorstrategie onderkend die wordt gedreven door kansen in de markt en niet door de aanwezige resources die benodigd zijn om die kansen te exploiteren;

Ad b.    De resourceoriëntatie bestaat volgens Stevenson uit een bepaald committent naar de resources. Een ondernemend geleide organisatie tracht een maximale waardecreatie te realiseren door het exploiteren van kansen in de markt tegen een minimalisatie van benodigde resources, in het bijzonder de eigen bedrijfsresources. Volgens Brown, Davidsson en Wiklund ontstaat er in de besturende organisatie een accumulatie van resources die een druk op de organisatie creëren waardoor het moeilijk is dit committent naar deze resources te handhaven;

Ad c.    De managementstructuur van de ondernemende organisatie is organisch van aard (Hatch, 1997). Zij is plat en opgebouwd uit verschillende informele netwerken. Omdat bepaalde resources geen eigendom zijn van de organisatie vallen deze buiten de formele organisatie waardoor andere wijzen van organiseren noodzakelijk zijn.

Ad d.    De beloningsfilosofie van de ondernemende organisatie is gebaseerd op het belonen van medewerkers naar de mate waarin ze bijdragen aan de waardeontwikkeling in de organisatie.

Ad e.    De groeioriëntatie van de ondernemende organisatie is gericht op een maximale groei. De besturende organisatie heeft ook de wil om te groeien maar deze zal langzamer zijn op basis van een beperking van de risico’s.

Ad f.    De ondernemende cultuur is gericht op het stimuleren van ideeën, experimenten en creativiteit. Nieuwe ideeën worden daarin gewaardeerd en uitgeprobeerd. Elke kans is een beginpunt. Binnen de besturende organisatie zijn de resources altijd het beginpunt. Alleen ideeën die daaraan zijn gerelateerd, zijn relevant.

Deze zes dimensies van Stevenson zijn nader uitgewerkt in vragen die door middel van een Likertschaal van 1 tot en met 10 worden gescoord. Daarmee is ondernemend management objectief meetbaar binnen kleine en grote organisaties. Er zijn echter ook beperkende factoren aan het gebruik van het instrument van Brown, Davidsson en Wiklund. De schaal heeft een aantal implicaties. Het is een meetinstrument dat primair is gericht op het bedrijfsniveau. Strikt genomen mag de schaal niet zondermeer worden toegepast op divisies en afdelingen. Op de tweede plaats stellen zij dat de schaal geen impliciete meting geeft van ondernemerschap zoals dat is gedefinieerd in termen van resourcecombinaties (Schumpeter, 1934; Moran en Ghoshal, 1999) of een nieuwe toetreding tot een marktsegment (Lumpkin en Dess, 1996). Stevensons argument hierbij is dat ondernemend management zulke processen wel faciliteert waardoor organisatieleden ondernemende initiatieven nemen en door het belonen van dergelijke initiatieven. 
De literatuur laat verder volgens Lumpkin en Dess nog veel vragen open met betrekking tot ondernemerschap. Wat maakt een bedrijf precies ondernemend? Kan een bedrijf eigenlijk wel ondernemend zijn? Wat is het verschil tussen ondernemerschap en effectief strategisch management? Volgens hen is er een contingentie-framework nodig waarin afhankelijkheden tussen verschillende constructen worden benaderd. Additionele inzichten kunnen dan worden verkregen in het exploreren van configuraties tussen ondernemende oriëntatie en andere sleutelconstructies zoals de strategie en de juiste omgeving. Het model van Ireland, Hitt en Sirmon (2003) vanuit een strategisch managementperspectief laat ook zien dat ondernemerschap niet voldoende is om de relatie naar concurrentievoordelen en waardecreatie eenduidig te kunnen leggen.